De nieuwe organisatiestructuur van M: “We willen een waardegedreven organisatie worden”

De nieuwe organisatiestructuur van M

“We willen een waardegedreven organisatie worden”

Sinds M in 2009 de deuren opende, zijn we op alle vlakken gegroeid. Alleen onze organisatiestructuur was al die tijd dezelfde gebleven. Daarom werken we aan een nieuwe, meer horizontale structuur. Die moet de interne samenwerking stimuleren, het welzijn van onze medewerkers versterken, en ons helpen om beter in te spelen op maatschappelijke uitdagingen.

Peter Bary, directeur algemeen beheer, Marjan Debaene, directeur oude kunst, Sigrid Bosmans, directeur samenleving en Lore Boon, staf beleid & strategie vertellen er meer over.

Peter Bary (directeur algemeen beheer): “Om de paar jaar organiseren we een onafhankelijke bevraging naar het welzijn van onze medewerkers. De resultaten zijn meestal erg positief, maar in 2019 en 2022 zagen we twee terugkerende pijnpunten. Onze medewerkers vonden de besluitvorming te complex. Ze signaleerden ook dat bevoegdheden niet altijd duidelijk waren afgebakend, zodat er conflicten konden ontstaan.”

“Op basis van die vaststellingen hebben we onze organisatiestructuur extern laten doorlichten. Die was nog grotendeels dezelfde als in 2009, toen M van start ging. Sindsdien hebben we mooie dingen gedaan, maar M is ook veel groter geworden – zo is de personeelsbezetting zowat verviervoudigd. Alleen die structuur was nog zoals in het begin: een klassieke, hiërarchische lijnorganisatie met 12 diensten, verdeeld over vier afdelingen, met daarboven de directie. De personeelsbezetting was ook onevenwichtig: in sommige diensten werkten veel mensen, in andere maar één.”

Portret directeur algemeen beheer museum M Leuven — © Josefien Tondeleir voor M Leuven

Marjan Debaene, directeur oude kunst: “Elke afdeling had een eigen inhoudelijke insteek: oude kunst, hedendaagse kunst, publiekswerking en intern beheer. Op zich logisch, maar in de praktijk leidde het tot verkokering. Bij de meeste van onze activiteiten - tentoonstellingen, congressen, kunstenwerking, vriendenprogramma’s… - zijn verschillende afdelingen betrokken. Maar soms werkten die naast elkaar door en ging de afdelingslogica voor op het belang van het geheel. Allemaal met de beste bedoelingen, maar er was nood aan integratie.”

Uniek in Vlaanderen

Peter: “De nieuwe structuur is horizontaler dan vroeger. De vier afdelingen en twaalf diensten maken plaats voor zes teams. Aan het hoofd staat telkens een teamcoördinator. De teams zijn niet verder onderverdeeld in diensten zoals vroeger, en ze hebben allemaal ongeveer evenveel personeel.”

“De teams zijn niet langer ingedeeld volgens inhoud, maar volgens domein. Dat gaat van Collecties tot Publiekswerking, over Communicatie & Gastvrijheid, Productie, Events & Techniek, Kunstenwerking & Programma, en Mensen & Middelen. Daardoor is de taakverdeling voortaan veel duidelijker. Alle knowhow over collectiebeheer zit bijvoorbeeld samen. Vroeger was die verspreid over oude en hedendaagse kunst.”

“De vroegere afdelingshoofden oude kunst, hedendaagse kunst en publiekswerking worden directeurs. Samen met de directeur algemeen beheer vormen zij het directieteam van M. Dat stelt één strategisch plan op voor de hele organisatie, in plaats van aparte afdelingsplannen zoals vroeger. Doordat de bevoegdheden beter afgebakend zijn, krijgen ze daar ook meer tijd voor. Ze plegen geregeld overleg met de teamcoördinatoren en worden ondersteund door stafmedewerkers en adviseurs in huis.”

Lore Boon, stafmedewerker beleid en strategie: “M combineert een museale erfgoedwerking en een beeldende-kunstenwerking onder hetzelfde dak. Dat is uniek in Vlaanderen. Daardoor werken we ook met drie beheersovereenkomsten, één met Stad Leuven en twee met de Vlaamse overheid – wij vallen zowel onder het erfgoed- als onder het kunstendecreet. Elke overeenkomst legt andere accenten. Behoorlijk complex allemaal. Dankzij de nieuwe structuur kunnen we een duurzame strategie uitwerken over de verschillende beheersovereenkomsten heen.”

Sigrid Bosmans, directeur samenleving: “De interne veranderingen helpen ons ook om in te spelen op maatschappelijke uitdagingen. Als je vandaag de dag een kunst- en erfgoedhuis wil zijn, moet je nadenken over je maatschappelijke impact. Daarvoor heb je een multidisciplinaire samenwerking nodig tussen collega’s met uiteenlopende expertise. De nieuwe structuur maakt dat mogelijk.”

Portret directie en staf museum M Leuven — © Josefien Tondeleir voor M Leuven

Komt dat zien

Marjan: “Tot nu toe was M vooral aanbodgedreven: we maakten een tentoonstelling, of een publicatie of wat dan ook, en traden daar vervolgens mee naar buiten – komt dat zien! Heel begrijpelijk, zeker voor een jong museum dat zichzelf nog op de kaart moest zetten, maar wel eenrichtingsverkeer.”

Sigrid: “In de toekomst willen we meer waardegedreven zijn. Momenteel zijn we bezig aan een interne waarde-oefening. Welke waarden delen we? Wat willen we samen bereiken? Wat willen we nog doen en wat niet meer? Dat soort vragen willen we beantwoorden.”

“We willen bijvoorbeeld meer inzetten op community’s, groepen mensen die zich op één of andere manier met elkaar verbonden voelen. Elke community heeft een eigen perspectief. Kunstenaars hebben bijvoorbeeld andere redenen om zich met M verbonden te voelen dan de vrijwilligers die het zilver in onze collectie poetsen, of de community van slechtzienden die ons helpt om een programma voor die doelgroep te ontwikkelen. Maar ze behoren allemaal tot de gemeenschap van M.”

Peter: “Als je begint te sleutelen aan je structuur, raak je onvermijdelijk ook aan de cultuur van je organisatie. Hoe bouw je een organisatie waarin alle medewerkers hun kwaliteiten optimaal kunnen ontplooien? Waarin ze open en eerlijk feedback kunnen geven?”

“Net daarom willen we deze oefening sámen doen. Reorganisaties gebeuren vaak boven de hoofden van medewerkers, maar wij proberen in te zetten op dialoog. Onze medewerkers verwachten dat ook. Mensen hebben andere verwachtingen dan vroeger van hun werkgever. Dat mag je niet negeren.”

Sigrid: “Het is de bedoeling om de resultaten van de dialoog te bespreken in de directie en terug te koppelen met onze partners en stakeholders. Zo willen we komen tot een beleidsplan dat door de hele organisatie én door de verschillende stakeholders gedragen wordt.”

Marjan: “Als ik voor mezelf spreek: ik werk hier nu 20 jaar, en voor het eerst heb ik echt mee kunnen nadenken over hoe we ons willen organiseren. Vroeger maakten we ook beleidsplannen – ik was diensthoofd Collecties - maar doordat we het zo druk hadden met al ons andere werk, werd er nooit genoeg tijd gemaakt om met elkaar af te stemmen en te reflecteren over onze manier van organiseren.”

Supergedreven

Lore: “De nieuwe structuur geeft onze medewerkers meer autonomie, meer eigenaarschap. In een klassieke hiërarchische structuur gaan mensen sneller op hun eigen eilandje werken, met onduidelijkheid en zelfs conflicten tot gevolg. In een horizontale structuur vertrek je vanuit eigenaarschap. Zo krijgen medewerkers meer vrijheid om zelfstandig te werken, binnen een helder kader natuurlijk.”

Peter: “Die duidelijkheid misten we. Dat is geen afrekening met vroeger: het is gezond dat ideeën soms botsen.”

Marjan: “Mensen die werken in de culturele sector, zijn vaak supergedreven. Voor de meesten is het niet zomaar een job, maar een roeping. Dat is schoon, maar het heeft ook een keerzijde: voor je het weet, hol je jezelf voorbij. In onze sector is er dus extra veel aandacht voor welzijn nodig.”

Lore: “Binnen M bestaat er al langer een werkgroep welzijn. Die heeft al heel wat gerealiseerd - de welzijnsbevragingen zijn bijvoorbeeld hun idee. Maar je mag welzijn niet ‘parkeren’ in een werkgroep: het moet verweven zijn in de hele organisatie. Net daarom is dat eigenaarschap zo cruciaal. Als medewerkers merken dat hun kennis en expertise gewaardeerd worden, dan voelen ze zich ook beter in hun job.”

Portret directie museum M Leuven — © Josefien Tondeleir voor M Leuven

Stay tuned!

Peter: “Intussen zijn we al een paar jaar bezig met dit veranderingstraject. Covid heeft voor vertraging gezorgd, en intussen liep al het andere werk natuurlijk ook gewoon door. We konden moeilijk zeggen: we sluiten het museum een tijd voor bezoekers om rustig te kunnen nadenken (lacht).”

Sigrid: “We had to fix the plane while flying. Het is ook nooit af. Als je organisatie helemaal vastgebetonneerd is, kan je niet inspelen op maatschappelijke veranderingen. Dan ben je zelf een museumstuk geworden.”

Lore: “Het is een constante zoektocht. We moeten als het ware een taal vinden waarin we kunnen samenwerken. Daarom kunnen we nu ook niet zeggen wat de bezoekers concreet van de veranderingen gaan merken.”

Peter: “Ik hoop dat we onszelf zullen verrassen.”

Marjan: “M zal zeker niet drastisch veranderen. We blijven tentoonstellingen maken, we blijven onze collecties verzorgen en uitbreiden, we blijven oog hebben voor de lijnen tussen oude en hedendaagse kunst… Maar als het achter de schermen vlotter loopt, als wij allemaal ons werk nog beter kunnen doen, dan zullen ook onze bezoekers dat uiteindelijk voelen. Ik zou zeggen: stay tuned!”

Eva Wittocx, directeur hedendaagse kunst, kon niet bij het interview aanwezig zijn.